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    2021年企业高管角色展望

    来自世界各地的高管和思想领袖指出了影响高管角色变化的十大主要趋势,无论好坏,这些都是所有企业领导者必须面对的现实。

    如今的公司高管不再只是在一家公司凭借多年成功业绩身居高位的资深元老。我们生活在一个跳槽活跃的时代。如今,二十多岁的年轻人可?#28304;?#21150;市值数十亿美元的公司。企业始终面临着不断突破创新,或被其他创新者赶超的风险。

    Russell Reynolds Associates 与Trendera合作,采访了来自世界各地的30名高管和思想领袖,他们分享了影响商贸领域发展的各种因素,以及对2021年企业高管阶层的预期。受访者来自世界各地的初创公司和成熟企业,涵盖商业、学术及专业服务等不同领域。以下是他们的看法。

      现代高管团队:角色塑造与定制

    趋势:许多专家认为企业高管的角色将日趋个性化,以便发挥个人优势。?#36865;猓?#20225;业高层将成为一个跨职能的协作性职位,增强角色的流动性将有助于提升组织的创造力和整体效果。

    展望:或许很多高管的头衔保持不变,但角色个性化趋势可能会让每个高管的个人职责以及总体职责突破职位描述的死板限制,继而?#37038;?#26356;有利于发挥个人优势,满足组织需求的工作。

    “成为企业高管前,如果参与过不同类型大型项目,无疑是多有裨益的。接触不同的产品、职能、运营、销售、技术等团队,各种经验均难能可贵。我认为,传统企业推崇内部晋升,是因为内部人员掌握了必要的专业知识与技能。但这对发掘中高层管理者来说是短?#26377;?#20026;。”—AB Volvo 执行副总裁马丁·魏斯堡(Martin Weissburg)

      理性与?#34892;裕?#25968;据和软技能间的较量

    趋势:大数据已逐渐在工作领域中普及。未来的高管必须具?#30422;?#22823;的数据分析能力和技术知识,才能跟?#40092;?#20195;的步伐。同样重要的是,那些硬技能极高的高管同时需要具备软技能和高情商。

    2021年企业高管角色展望:高管们能够熟练进行数据分析,并更频繁地借助数据模型制定决策,同时积极使用大量数据总结出实用的洞见。与?#36865;?#26102;,企业将制定专门的标准来评估难以衡量的重要领导素质,如情商和人际关?#23548;?#33021;。

    “你必须?#19994;?#37027;些真正愿意面对问题,并做出判断的人,因为过?#30830;?#26512;已经是无能为力的事实了。我可以给你一堆数据证明我们应该再开一?#19994;輳?#20294;也?#22411;?#26679;多的数据证明不该这么做。某些时候,你必须有胆识。”—Neiman Marcus 总裁?#24049;病?#31185;瑞尔(John Koryl)

      八面玲珑更好:敏捷型专业人才崛起

    趋势:无论是在工作场所还是在整个社会,适应能力变得比精深的知识储备更重要。当然,在发展步伐逐年加快的时代,一个不具备快速适应能力的专业人?#26412;?#20250;给企业拖后腿。因此,快速创新,开发和执行解决方案的能力被视为未来最有价值的高管技能。

    展望:未来,高层管理人员必须成为敏捷型专业人士。高管们的专业水平不一定与前任相同,但他们具?#22411;?#31561;的价值,因为他们能够快速行动,提供有效的解决方案,确保与?#26412;?#36827;。这些敏捷型专业人士在高管团队中与具有精深专业知识的领导者一样有价值。两者可以通过协作配合,组成强大的管理团队。

    “现在,对于高管阶层广泛存在的年龄歧视,主要集?#24615;?#21315;禧世代身上。我认为在敢想敢为的年轻人与那些历经市场兴衰而富有经验的年长者间应?#21672;?#21327;调。在富有创意的人员与富有经验却多少为经验所限的人员之间?#19994;角?#24403;的平衡点。”—三星业务开发高级副总裁史蒂夫·斯坦福(Steve Stanford)

      和美一家亲:从老板到保姆

    趋势:未来,我们的老板不仅是我们的朋友,还可能是照料我们的“?#39029;ぁ薄?#19968;方面是因为担心人才流失;另一方面,由于调查结果主导的管理方式盛行,企业愈发关注员工情绪,?#25381;型?#29702;心的领导方式在现代高管中变得至关重要。因此,未来的高管们努力将员工的健康和幸福放在首位,从而让员工拿出最佳的工作绩效。

    展望:几年后,我们会看到雇主开?#23478;?#21069;所未有的积极性对员工的福利承担起责任,投入甚至过度投入各种资源,确保员工身心健?#25285;?#24773;感甚至是精神愉悦。而聪明的领导者将设法为员工提供支持,同时激发他们的独立性和适应能力。

    “适应未来趋势的公司会创造一?#22336;?#24120;开放,鼓励协作,主张多元化,?#39029;?#28385;乐趣的企业文化。坚信你可以在工作中享受乐趣,而不必为了工作而牺牲乐趣。”—达美航空销售副总?#32654;?#35449;· 戈斯瓦米(Ranjan Goswami)

      重新定义成功与?#39029;?#24230;

    趋势:年轻的员工和管理者正在重新定义高层管理人员的工作方式。对于这个群体,成功和?#39029;?#30340;意义都与以往不同:?#39029;?#24182;非取决于员工在一家企业任职的时间长短,而是看他任职期间所做贡献的价值,以及对工作的投入程度。

    随着任职期的缩短,以及对非财务目标的日益关注,成功的判断标准不再仅仅局限于企业的利润:未来的高层管理者将以更宏观的角度来考量,如企业为世界做出的贡献,它所倡导的价值观,提供的生活方式,以及是否推动了社会进步。

    展望:虽然未来的企业高管仍将继续关注企业的经济收益,但他们更愿意把钱花在有需要的地方,从可持续发展到解决社会问题,为了让更多人受益,企业高管可能选择牺牲(部分)利润。

    “作为员工和雇主可能都曾产生过类似的想法,企业不会永?#23545;?#20316;下去,你们双方都意识到了这?#22351;悖骸?#35753;我们一起充分利用这段时间,做到最好吧。’”—某社交媒体公司合伙人经理

      共同的目标和愿景

    趋势:对于千禧世代的年轻人来说,仅仅赚取薪水是不够的,他们渴望探寻工作的意义和目的,梦想着在工作中实现共同的愿景,并与价值观一致的企业和团队一起奋斗。首席执行官仅有?#37117;?#36824;不够,为了打造最成功的企业,每位公司高管都应积极践行企业的愿景与价值。

    展望:新一代员工更愿意选择有共同愿景的团队,而非加入杰出的个人领导者麾下。因此,企业高管应从有?#37117;?#30340;首席执行官转型为?#38405;?#26631;和价值为导向的管理者。就企业的吸引力而言,高管团队以及他们所持的价值观与公司及首席执行官的价值观同等重要。?#36865;猓?021 年的高管还将负责在公司内?#30475;?#36798;他们的目标和价值观。

    “人们将为了共同的目的而?#24425;隆?#25105;认为目标驱动型领导力不可或?#20445;?#22240;为年轻的员工需要共同的奋斗目标。”—Zalando高级副总裁简· 维尔姆金(Jan Wilmking)

      劣势变优势:放权与亲和力

    趋势:指挥和控制型领导者已不再适应如今的职场环?#22330;?#26410;来,杰出的领导者懂得赋予他人权力,并采用以他人为?#34892;?#30340;方法解决问题。因此,拥有漂亮履历不如善于倾听。

    展望:以往在职场被视为缺点的?#20998;?#21487;能成为未来优秀领导者的标志?#21644;?#29702;心/谦逊/ 尊重/ 赋权及缺乏自我意识。高管们更多地依赖他人,并拥有基于数据的大量洞见,这会加深他们对组织和市场环境的理解,再结合同理心和懂得尊重他人等个人?#20998;剩?#20225;业会因此改变对待员工和客户的方式,并重新确立市场定位。

    “一个能力不算强但人品好和一个工作能力最强但人品不好的领导之间,大多数人都会选择前者,因为你不想破坏企业文化的平衡性。你可以和一个人品好的领导者一起工作,一起成长,但后者只会成为害群之马。” —Allison KlugerMedia Consulting 公司?#35789;?#20154;兼斯坦福大学商学院联合?#24425;?#33406;莉森·克卢格(Allison Kluger)

      保持多样性,适应冲突

    趋势:很多企业已经意识到,高层管理人员的多样性不仅对于保持企业与?#26412;?#36827;至关重要,也是在瞬息万变的营商环?#25345;?#20445;持领先地位的唯一途?#19969;?#36825;能促进协助配合,思想交融,以及跨职能思维。

    高层管理者会更平易近人,但这并不意味着天下大同。高管们寻求差异化,并对这些差异保持宽容。与差异化共存不仅是一种趋势,还应得到认可。

    展望:未来的高管团队将在各方面实现多样性,不仅性别,种族和年龄不同,思想、观点、经验和个人魅力也有差异,以期实现有意义的碰撞,产生创新思想。专家预计,高管阶层会变得更加兼容并蓄,注重平衡?#22351;?#20063;可能出?#25351;?#22810;对抗和冲突。促成建设性冲突的能力将越来越成为高效高管的关键技能。

    “更具多样性的管理团队通常会做出更好的决策。为了在管理团队中利用这种多样性,上?#24405;?#20851;系应有所调整,下属必须更多地表达自己的观点?#27426;?#19978;?#23545;?#24517;须更多地倾听下属的声音。”—LafargeHolcim副总裁伊恩·?#36947;↖an Riley)

    原文经许可,摘抄及翻译自Russell Reynolds 的《Specialists, Caretakers,and Chameleons: TheC-suite in 2021》一文。

    原文由Russell ReynoldsAssociates 发表。RussellReynolds Associates 于2016 年登?#21069;?#26435;。NancyLuo 译。

    本中文版由世界经理人(www.01799466.com)组织翻译并编辑。

    本文刊载于《世界经理人》杂志2019年01/02月合刊【领导力】栏目

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