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    有韧性的企业才能度过危机

    要想让企业面对危机也屹立不倒就要养成积极寻找危机早期预警信号的思维贯彻从危机中学习的实践切不可讳疾忌医

    如今的媒体头条经常有关于企业陷入危机的消息比如营收低于预期产品遭遇失败管理层应对失当或是惹上了人命官司等丰田英国石油大众和三星这些大企业都曾经历过这种考验成为轰动一时的热点但他们都明显有应对不当之处?#30830;?#35828;三星Galaxy Note 7 智能手机在2016 年89 月份爆炸导致三星停止生产和销售该产品这给三星的声誉带来了严重损害在2016 年10 月初三星韩国股票跌幅超过8%创下自2008 年以来的单日最大跌幅?#27807;?#35813;公司市值当即蒸发170 亿美元

    成功应对危机当然很重要不过能?#21672;?#22788;理的公司?#35789;?#20964;毛麟角许多高管将危机管理视为处理措手不及的突发?#24405;?#25110;意外的事后应对手段他们对危机管理的想法十分直接一旦发现危机并公布企业高管就会召集由专家组成的危机管理团队协助处理当下具有挑战性的重大?#24405;送?#20225;业高管还会在事态平息后指派该团队检查并起草一份报告总结?#24405;?#32463;过并将报告分发给整个组织然后一切就结束了这种惯常的做法恰恰?#20174;?#20102;许多企业对危机管理的曲解

    被曲解的危机管理

    首先危机从来都不是突发的孤立的?#24405;?

    危机的?#25214;?#22312;系统内部潜藏已久产生的小问题矛盾错误或?#25910;?#21364;被人们错过忽视错误地理解或轻视直到这些偏差突破了系统的?#32769;ߡ?#26356;糟糕的是由于偏差不断发生导致组织的成员误以此为常态没有意识到他们本该保持警觉这个过程被称之为偏差的社群常态化这种将偏差常态化的危险过程进一步蒙蔽了管理者让他们忽视或轻视风险和预兆采取静观其变的态度尤其是在威胁不太明显的时候然而这种做法最终会酿成灾难

    其?#21361;?#21361;机管理不是那么直截了当的危机造成的紧?#26412;?#38754;需要企业立即响应因为?#24405;?#20250;让人们感到不确定和?#23396;?#20250;诱发暴怒恐惧和绝望?#24825;?#28872;的情绪要想增大危机管理的成功几率就必须采用不一样的管理和运作模式也就是说公司必须放下按部就班的流程选择动态的迭代的流程而且如果已知的熟悉的和最优秀的理念对危机管理构成阻碍就该放下对旧的组织文化的执念?#36865;?#24403;利益相关人对危机感到?#23396;?#29978;至痛苦时企业高管需要有目的地管理与他们之间的关系因此领导者还必须格外关注危机诱发的强烈情绪时至今日企业的高管应当重新构思和制定危机管理机制采用有别于以往的做法明确地培养组织韧性组织韧性指的是组织调查学习和行动的能力且事先并不知道会用到哪种能力这并不是个新概念但重新适应和学习新的思维与人性相悖需要付出痛苦的代价需要抵抗妨碍人们从危机中学习的种种阻力为此本文作者建议从更动态的角度看待韧性?#20445;?#24378;调在短期内不断的关注一个反馈循环预测问题协作和立刻改善以应对负面?#24405;?#20197;及让组织各层级长期不?#31995;?#20174;危机中学习

    从时间的角度看待组织韧性会让人从更微妙地角度理解危机将其视为不断变化发生的动态现象而不是孤立的静态的这种做法将应对当前危机的所有心理领导力以系统角?#38887;?#19968;地联系起来从而得知危机如何在时间压力组织架构和问题复杂度的共同作用下变得难以管理和学习

    组织韧性的三大基石

    从根本上?#27492;担?#22521;养组织韧性的方法包括三大基石让组织能够度过危机甚至焕发生机最新的研究显示如果处理好了这三个方面组织就能培养组织韧性从中受益

    第1块基石用韧性思维拦截麻?#22330;?/b>组织的韧性之路始于韧性思维这有助于员工发现危机早期的预警信号严重费力代价高昂的问题或?#25910;?#30456;对比?#20808;?#26131;发现微小的潜伏的问题或?#25910;?#23601;比较难了但在许多组织中只要表面上看起来还能运作一切能够隐藏的问题都被隐藏起来了或者被当作常态所以我们的目的在于尽早让问题暴露出来避免问题酝酿成危机

    某些组织尤其是所谓的高可靠性组织HRO在磨练自身能力方面非常成功能够用可靠的行动应对不可预测的逆?#22330;?#20026;了阻止问题发展成麻?#24120;?#21319;级成危机HRO例如航母?#35828;?#31449;和消防队会?#20013;?#30417;控其即时活动提前预测麻?#24120;?#20197;灵活而非僵化的方式及时响应负面?#24405;?

    正是通过?#20013;?#20851;注早期的预警信号即使可能是假警报或?#25910;ϣ?#32452;织及组织的成员才能理解并?#20013;?#25484;握动向并重新夺回对危机的控制权法国电力公司Electricit de France旗?#30053;?#33829;58 个?#35828;?#31449;在这方面堪称楷模他们并未止步于监管要求坚持追踪每个发电站哪怕是最轻微的异常情况都不会漏过对出现的问题立即进行调查将信息反馈回所有其他的发电站

    普通公司面临的虽然不是这种生死攸关的局面但也可以从HRO 身上学习如何应用这?#22336;?#27861;以避免危机举个例子金融服务公司Fidelity Investments ?#35851;?#20102;其数据流程控制系统的设置以有意识地降低发?#26234;?#22312;质量问题的阈值例如具体金融工具在给定时间?#25991;?#30340;期望值和实际回报之间的差距这么做之后该公司得以调查以前不受重视的偏差数据将其作为企业学习的素材在这?#20013;?#30340;控制程序的帮助下FidelityInvestments 公司就如何响应模糊的威胁展开实践并?#20013;?#25913;善其服务部门

    第2块基石慎重地设立具体的组织韧性实践和步骤过去企业得到的危机应对建议是采取5 个连续的行动首先是侦测信号然后是?#24613;? 预防遏制/ 灾害控制业务?#25351;?#21644;学习因为颠覆性问题可能会以出乎意料的方式升级所以会更难以单独执行每个行动并依序应对甚至根本无法完成因此具体的组织韧性实践和步骤不仅在于遭遇危机时如何去做还在于危机发生之前过程中和之后采取动态流畅的行动

    这些韧性举措和步骤的关键在于它们的本质是预测适应和反思以除去潜在威胁贯穿了整个组织生命

    放大微弱的危机信号不论是停机还是业务正常运营员工都应当能毫不犹豫地就潜在问题进行询问即使这种询问令人不快探索偏离常规的观测现象意味着什么?#20063;?#29992;担心受到?#22836;?#25110;感到?#38480;危?#21363;使事后证明这种现象不构成威胁将微弱的危机信号放大需要辅之以各种机制让更积极地质询潜在的问题成为合理正确的做法同时能够对模糊的不完整的证据提起警觉只要这种证据令人不安领导者尤其应当注意制造让员工发声的机会经过深思熟虑后发问明确邀请员工发表意见主动广泛地倾听如果领导者能表现出支持的态度并以开放的心态征求处理偏差的意见员工就会受到鼓励愿意发表看法并重视微弱的危机信号

    组团行动当危机爆发时将各种各样的人?#21019;?#25104;团队并幻想他们能一起高效地工作这有些不现实相反要想你的团队在可能承担严重后果的重大?#24405;?#20013;协调彼此的行动最有效的支?#31181;?#19968;就是定期培训和练习在压力下或模拟的危机环境中发?#27833;?#38431;技能通过这种压力演习?#20445;?#21442;与者能了解到如何认可团队现有的专业背景尊重每个人的意见协调高效地获取和应用这些知识参与者还可以培养自己快速建立联系的能力从而强化协作适应相互理解之类的团队因素而这些正是让团队和组织在面对动态局面时有效发挥作用的关键

    有目的地进行反思对最近处理危机的经历成功故事虚假警报培训以及几乎其他一切事情抽时间反思这是一大挑战这种活动对培养组织韧性最重要不过在企业中还强调得不够反思活动应当不局限于所谓的第一级学习?#20445;?#20363;如快速修复显眼的问题将重点放在第二级和第三级逻辑和学习上即深入地理解危机的根源

    ?#20013;?#23398;习最后公司必须将警报信号视为学习和改善的机会即使这种警报最后被证明是误报或者无害的有些管理者认为整天当?#28982;?#38431;员会阻碍他们专心做更重要的事例如达成利益相关人的期望或者开发针对未来的战略不过研究显示即使?#20999;?#20551;警报组织也能从中学到很多

    第3块基石创造并加?#24656;?#25345;组织韧性的机制培养组织韧性的实践和步骤很大程度上取决于组织的领导者能在多大程度上建立相应的机制?#28304;?#36827;组织韧性思维和促成组织韧性实践

    首先领导者应当了解培养组织韧性的目的在于树立进行学习的严格纪律对此进行强调并建立能在组织遇到意外?#24405;?#26102;自动学习的组织文化鉴于危机管理往往涉及多种跨界活动例如搜寻信息订立合同和在?#28982;?#30340;压力下进行合作领导者需要参与这类跨界活动因此他们必须在潜在协作者的帮助下获得更广泛的知识加深对公司和不同文化的理解

    其?#21361;?#22914;果要求员工协助发现已经和即将出现的?#25910;?#24182;从中学习他们的领导者必须营造可以安全地实施组织韧性实践的环?#22330;?#22312;心理上感到安全的环境中人们会乐意提供创意抛出问题表达顾虑哪怕他们自己对此并不太肯定这么做之后个人和团队都能从中学习?#36865;?#32452;织成员还能向工作独立于该组织之外的个人和专家群体寻求洞见他们可以打破阻碍建立信?#21361;?#19982;其他部门接触

    最后组织应当有能力将学到的经验教训保存下来然后在?#23454;?#30340;时候调用这些心得如果之后出现同样的问题或者发现问题的是不同的人或工作小组不得不从头开始解决这就表示问题背后的隐患一直没能解决所以要靠管理层来切实建立知识管理体系来保管和检索学习心得

    这种共享实践有利也有弊交换丰富复杂不熟悉细致的信息需要多种沟通手?#21361;?#20363;如面对面讨论因此最成功的知识管理体系使用公告和数据存储库来形成用户认知并激发用户兴趣但用户如果需要获取大量信息和可用知识也可经由该体系直接接触具体的个人向对方征求建议和求助

    原文经许可摘自Zhike Lei博士发表在Graziadio Business Review 第20卷第2 期上的Thriving Through Crisis: A Resiliencing Approach一文

    佩珀代因大学Pepperdine University于2017 年登?#21069;?#26435;秦岭译

    本中文版由世界经理人www.01799466.com组织翻译并编辑

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