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    共生时代的商?#30340;?#24335;创新

    通过结构性的改变,让主体应对各种可能的变化。
    世界经理人专栏

    陈春花

    ?#26412;?#22823;学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。

    本文首发自陈春花教授唯一官方微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

    导读:在这个共生时代,企?#30340;?#37096;条件和外部环境都发生了巨大的变化,商?#30340;?#24335;需要创新。在2018年9月23日第二期「知室·共生课堂?#32929;希?#21271;大汇丰商学院副院长魏炜?#24425;?#20102;生态系统竞争、竞争优势战略和商?#30340;?#24335;创新,为企业应对环境变化提供了一些新思路。本文根据现场演讲整理。

    我今天的主题「共生时代的商?#30340;?#24335;创新」讲的是结构性的改变,怎么让企业来应对内部条件的变化和外部环境的变化?

    一、华帝的商?#30340;?#24335;创新

    我们先从一个简单的例子开始。

    几个月前,华帝搞了一个神操作,就是碰瓷世界杯的法国队夺冠。这个事做得非常成功,虽然这个过程当中有一些小插曲。正如第一期「知室·共生课堂」有位老师说过的一句话,「有缺陷可能才是完美的一个表现」。

    那么华帝成功在哪呢?就是它仅仅花了三?#37027;?#19975;人民币,就做到了大概5亿甚至10亿人民币?#21363;?#19981;到的宣传策划效果。

    这个做法?#23548;?#19978;有商?#30340;?#24335;创新的这些工具方法在指导它。同时,?#23548;?#19978;还有一些很有意思的做法是大家可能不太了解的,就是华帝公司在自己的经营管理过程当中,用了很多商?#30340;?#24335;的思路、工具和方法,帮助他们去做好企业的经营。

    ?#30830;?#35828;传统的企业品牌商做电商的时候有很多模式:

    第一种是自营模式,就是在各个电商平台?#24076;?#25152;有的事情都是由自己的内部员工来干;

    第二种叫代运营模式,就是找一个公司来代替自己的员工去做电商上所有的事情;

    第三种方式,就是找一些经销商,由经销商负责在电商平台?#20808;?#20570;把这个品牌卖好的一切事情。

    那么华帝经过过去?#25913;?#30340;探讨,设计了一个很有意思的模式,就是用共生的理念

    他们把在电商上所有要做的事情规划好之后,确定企业就是电商部。他们就想线上销售中心要做?#35009;?#20107;,然后其他的事,?#30830;?#35828;视频、?#25484;?#36816;营、服务、产品定位都交给行?#30340;?#26368;厉害的、最优秀的合作伙伴去做,大家都围绕着给顾客提供最好的服务去做。

    这种办法效果非常明显,仅仅经过两三年时间的调整,他们的人均销售额就做到了将近6000万,是传统模式的人均效率的大概20到30倍。也就是刚才说的做电商的三种传统方法,人均大概也就能达到一两百万的销售额,人均利润的差异就更大了。

    二、企业的竞争变成生态系统的竞争

    我们以前在讲企业竞争的时候,都是站在企业边界来看企业的竞争。

    商业生态群

    ?#30830;?#35828;上面这个图。我们讲手机的企业竞争的时候,我们会说华为、小米、苹果互相是怎么竞争的,它们怎么样通过差异化或者?#32479;?#26412;为它们的用户去创造价值、为它们获得更多的收益,怎么去战胜竞争对手。

    但现在我们讲一个企业的竞争,光站在企业边界去考虑的话,可能不行了,可能你更多看到的是这些企业?#36816;?#20204;为中心的生态系统之间的竞争。生态系统有很多不同类型,?#30830;?#25163;机行业,有华为、三星的这类生态系统,有苹果的这类生态系统,也有小米创造的一个新的生态系?#22330;?/p>

    每一类生态系统都有很多不一样的企业,那么不一样的企业之间在互相竞争着,不同的生态系统里面的企业也在互相竞争着。这就是站在整体、共生的角度。你会发现你看到的这个图景是很不一样的。

    ?#30830;?#23567;米创造的这种模式,它?#23548;?#19978;就是把零售的生态系统的基本元素、硬件生产的生态系统的角色和互联网服务的角色重新组合起来,构造了一个新的生态系统类型,然后创造了很多奇迹。

    传统?#24076;?#25105;们在讲怎么做好企业的时候,有两个理论。

    第一个叫产业选择理论,这是以哈佛商学院波特教授为代表的一个理论,就是说要让企?#30340;?#22815;有竞争优势的话,得选择一个好的行业。

    第二个理论是核心能力理论,这是洛杉?#37117;?#24030;大学巴尼教授提出来的一种理论,就是说一个企业要想获取竞争优势的话,应该要有核心能力,?#24515;?#20123;别人不具备的、能够创造价值的、稀缺的、难以替代的能力。

    但是,在企业的内部条件和外部环境发生了巨大变化之后,光靠功能性的改变已经?#35805;?#27861;应对变化了,所以生态系统学派开始兴起。

    生态系统学派的研究角度有两个,其中一个是从商?#30340;?#24335;角度去研究的,那么商?#30340;?#24335;本身也有很多学派,比如我们北大汇丰商学院就有两个关于商?#30340;?#24335;的学派,一个是我和清华的朱教授的以交易结构重新设计为中心的学派,还有一个是戴天宇教授对产业链的价值?#26041;?#37325;新组合和?#25165;?#30340;学派。

    世界上还有很多从战略、运营、财务角?#28909;?#35762;商?#30340;?#24335;如何创新、如何创造价值的。当然有一个就是我们花教授最近提出的共生学派,就是从企业所在的生态系统的整体角?#28909;?#30475;,怎么为客户创造最大的价值。在这个过程当中,每一个具体的主体怎么去获取自己应该获取的那部分最大价值。

    三、获取竞争优势的两大战略:赋能和使能

    生态系统的竞争优势来源有两个,或者说有两大战略帮助企业来获取竞争优势,一个叫赋能,一个叫使能

    所谓赋能,说的是一个企业,站在企业边界的这样一个主体,应该去帮助你的生态系统的利益相关方,让他们能力更强,为你的顾客提供更好的服务。?#30830;?#35828;让我的经销商、帮助我的合作伙伴和供应商更强,最后用我们这个生态系统来更好地服务于自己的顾客。

    所谓使能,就是每一个利益主体站在自己这个?#34892;模?#37117;有一个生态系统,你要让你成为你的利益相关方生态系统里面的关键角色,这个关键角色要帮助你的利益相关方的生态系统有竞争优势,从而让你自己将来获益更多。

    所以前几个月,马化腾怼马云说?#25913;?#20204;那个赋能是中心化赋能,我这个使能是去中心化的赋能」。?#23548;?#19978;应该叫使能的两种战略类型的争议。不管怎么讲,这两种战略都是跳出企业边界去考虑企业竞争优势的两大战略。

    共生型生态系统的两大战略:赋能-使能

    四、商?#30340;?#24335;创新的四个途径

    不管是哪个战略,实现它的商?#30340;?#24335;创新的途径有四个:一个叫设界,一个叫补缺,一个叫觅新,一个叫重构。这四个策略或者四个商?#30340;?#24335;战略的作用不一样。

    1.设界

    设界是解决生态系统里面所有资源的效率问题。

    设界的具体做法很明确也很简单,就是把生态系统当中的有些角色,以前不是你做的,现在变成你做的,或有些以前是你做,现在交给别人去做。?#30830;?#35828;名创优品,这个大家?#24049;?#29087;悉的一个独角兽企业,它就是把零售商一般不做的设?#24179;?#33394;由自己来做。再?#30830;?#35828;海澜之家,它就是把服装品牌商一般都会做的设?#24179;?#33394;交给供应商来做。这就是所谓的设界。

    2.重构

    重构是通过生态系统当中每一个主体的交易结构的变化,让生态系统的结构发生大变化,最后创造价值。

    ?#30830;?#35828;改变盈利模式,像拼多多就是把电商的分成模式、价差模式改成团购模式,把交易方式从「搜索」方式变成「社交」方式,这就是结构的变化。结构的变化也会让一个企业的创造价?#30340;?#21147;非常不一样。

    设界和重构

    3.觅新

    觅新是在生态系统当中或者生态系统之外,找一些不一样的新资源,这个资源可以让这个生态系统创造价值的能力更强。

    具体做法是在生态系统内把那些没有进入到价值变现过程的资源?#39029;?#26469;,可以通过新的交易结构设计,让它产生价值。当然也包括生态系统之外,别的行业、新的技术带来的一些资源,让这个生态系统更有价值。

    4.补缺

    补缺是完善生态系统的结构,就是它的角色要完善。

    每一个生态系统不可能一开始就是很完备的,?#30830;?#35828;手机行业,在生产零部件、生产配件、开发软件的时候,要让不同的企业之间能互相适配,相互接口很方便,这个时候可能需要一个联盟角色。也就是把手机这个生态系统缺的这样一些角色,把它弥补进来,通过这种方式来让生态系统的价值创造更大。

    弥补与觅新

    设界也好,重构也好,觅新也好,补缺也好,都是从结构?#20808;?#24212;对一个主体,不管是一个企业、一个个人,还是一个生态系统,内部的条件和外部环境发生了变化之后,通过改变自己,像变形金刚一样,或者像《?#25112;?#32773;》里那个T800,随时变成可变的样子。通过这样一些方式,也就是结构性的改变,来让主体能够应对各种可能的变化。(本文完)

    本文系陈春花授权世界经理人发?#36857;?#24182;经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.01799466.com/strategy/ma/8800098010/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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